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精益生產管理
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中國民營企業為什么更難推進精益生產

來源:    發布時間:2019-09-27     瀏覽次數:

尊敬的訪客:

您好!歡迎您來到Nlean新益為顧問機構官方網站,我們專注于精益現場精益供應鏈精益制造精益經營精益團隊智能制造等領域的實務咨詢;您可以通過以下幾種方式聯系到我們;全國服務熱線:133-6802-3519、133-8960-3856。


AI新時代重新定義精益管理

Nlean新益為精益管理咨詢公司概述:著眼于現場局部效率的精益,是美國人從豐田用眼睛——包括攝像、攝影——看來的,真正豐田的精益重點在組織、流程的白領精益體系,現場局部效率只是錦上添花,不能雪中送炭,大家都錯誤的去學習近些年豐田生產管理的細節,而不去學50-60年代豐田在組織流程方面的變革,這些變革是體系整體效率的根本。

 

精益生產

 

精益生產

 

民營企業執行力弱僅僅是精益失敗的一小方面原因,只從現場入手、忽略整個管理體系的改造,是失敗的根源,包括中國的國企,真正的能讓企業加快存貨周轉次數的精益,在國企還沒有幾個成功案例)

 

二戰后日本豐田英二在考察了美國底特律的福特汽車企業時,在考察過程中了解到,該企業一天的產量比日本一年的產量都大。美國制造業的高效率在很大程度上歸功于美國人開創的工業工程理論和實踐。

 

研究過精益生產歷史的人,特別是有工業工程學習背景的人一定會知道,豐田的精益生產是日本人在學習了美國人的流水線并且受到了美國超市的啟發后,結合日本國家自己的條件創造出來的。

 

TPS的鼻祖大野耐一也說過,豐田改善方式的原點是IE(Industrial Engineer Ing)手法。不過,資源豐富的美國把更多的精力分散到市場、產品和營銷上。條件遠不及美國的日本豐田決定不盲目照搬美國經驗,而對學習到的福特生產體系加以改造,把重點放在避免在生產的任何環節產生任何浪費。

 

精益生產在美國實際是傳統IE基礎之上的加強應用,因而推廣普及迅速

 

美國麻省理工學院對豐田生產方式的研究是在1984-1989年。筆者于1990初至1991年底在美國紐約州立大學攻讀管理碩士。

 

我的核心課程、碩士論文和帶薪助教工作都是關于生產營運管理和運籌學的(Product ion and Operat ions Management)。這是一門關于生產管理、企業、銀行和任何營運企業的軟硬件運籌優化的基礎課程,與大野耐一所說的IE是同一類、但更偏基礎的課程,IE就有更多具體的工業規則和運用。

 

在校學習期間,我第一次聽到一位美國教授帶著欽佩和羨慕的口吻講述日本汽車工業的質量控制水平如何優于美國。他描述當時剛剛出來的Acura NSX跑車時的神態和口氣,讓我想起青少年時期聽鄰居家的孩子議論幾十年前的美國十輪卡如何比中國現代的解放牌汽車性能更好。

 

不過,在整個在校學習過程進行反復的頭腦風暴、核算、模擬,以確保最優化。期間,為了進一步掌握最新的管理技術,公司邀請了一個咨詢培訓公司給我們團隊做了一個為期三天的Kaizen培訓,那是我第一次接觸源自日本精益制造的。

 

我發現Kaizen課上做的練習和計算,其實和我在學校學的生產營運管理與運籌學的內容原理上是完全一樣的,但是用那種生動的方法讓你體會精益的道理,真的很有趣。當然也是因為培訓師也很專業。

 

之后我轉到美標旗下的特靈空調工作。九十年代的美標和特靈,集團上下如宗教般推動按需流動技術(DFT-Demand Flow Technology)。我參加了由John Costanza創立的這門美國版拉動式量化精益生產管理的初、中、高三個課程。當時我還在奇怪,這些內容被注冊版權,成為Costanza的發明。但就其教材中每一個單獨的概念和計算方法,在已有的營運優化和IE課程里都是有的啊?

 

原來把人類已有知識針對具體問題重新排列組合,對企業經營效果產生了系統的改善,這本身也是一種了不起的創造。記得那時特靈空調的庫存年周轉次數到達27次,而同期中國國營企業平均只有不到兩次。

 

用多年培訓收入的積累,Costanza先生在科羅拉多給自己建立了一所漂亮的學校。不過,后來美標CEO易人,新的CEO來自另外一個推崇6西格瑪的公司,于是,六西格瑪成為了公司精益體系的主流,DFT提法的調門就降了下來。

 

此后,我在美國實用動力工作。因為這個公司內部很多企業來自收購兼并,精益方式各有一套。雖然大家側重不盡相同,但本質都是一樣的。

 

最后集團公司統一的精益系統非常合乎羅伯特·坎普蘭和大衛·諾頓的組織協調理論:口號是LEAD(Lean Enterpr Ise Across Disciplines), or not Lead.再后來,看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系統,比如卡特彼勒的CPS系統。當然,如上述所述一樣,每個公司會結合自己公司的特點形成自己的一套精益體系。

 

總之,在號稱管理之國的美國,在100年前開始,在“資源豐饒之國(Land of plenty)”變成“技術豐饒之國(Land of Technology)” 的過程中,工業管理也在100年前被泰勒等人開始建立起來了。

 

在這種基礎上,當他們發現虛心接受當時還默默無聞的美國統計師愛德華茲·戴明建議的日本公司后來居上時,整個美國也迅速接受了挑戰、急起直追。所以,當詹姆斯·沃麥克他們在1990年推廣《改變世界的機器》的時候,并沒有遇到堅持舊式大規模生產方式的各種機構、管理者、雇員和投資者的阻礙。

 

如果以1到5打分各個企業的精益生產管理水平,內容包括所有工序標準化、現場管理、全員參與、培訓、供應商管理等等,1代表很差,5代表豐田水平,則一般美國汽車相關類的企業可能在4分之上。而一般傳統機械行業企業,中等水平的公司也要大概3分左右。在美國,在一般機械行業,精益管理低于3分會有麻煩,高于3分就有機會擴大市場份額。

 

中國制造的情況是,整車企業在3分,汽車零部件企業在1.5分,機械裝備企業在1分左右。

 

精益生產在中國推行困難重重

 

在中國推行精益要看是什么企業背景。在中國由外國人建立的外企,實行與總部相仿的精益生產體系沒有什么問題。美國人常說:“The Chinese are good at what you tell them”.他們好像也是這樣評價日本人的。我們參觀過一些這樣的外企,在車間里,除了走來走去的都是中國人外,真的以為是在國外的車間。

 

2001年我主持一個集團公司的“亞洲會議”,前來參觀的老外一個勁地樹大拇指,說我們的車間是“Absolutely first class!”。

 

中國的大型國企有些做得也挺好。社會主義的優越性在于一旦上級做了決定,就可以集中一切力量,將非常復雜的大任務一舉完成。我看到一汽、二汽、重汽等企業,雖然和豐田有一些差距,但是已經遠遠好于我們原來可能預想的情況。

 

(不過,國企的這些精益生產雖然在現場干凈程度上讓人嘆為觀止,生產線上表現出的速度還不錯,但其精神是否和如何延伸到這些企業的供應商、整體供應鏈的周轉速度是否提升?真正的產生效益了嗎?其實,價值遠遠沒有實現——點評)

 

問題最大的是民營企業。就我接觸過的大部分民營企業基本上都沒有像樣的精益生產努力。有些則根本沒有任何有意識的精益生產努力。按照1-5的打法方法,中國的民營企業的精益生產水平平均在1分左右。

 

也就是說,那些達到3以上水平的企業在市場上即使不是獨占鰲頭,也是一流的骨干企業;掙扎和遲早會死的是那些低于1的企業。

 

一方面我們看到一些民營企業家還在倔強地堅持過去二三十年的老一套管理方法,用他自己多年自我揣摩出來的土方法讓員工們每天反應式地應對各種問題,不寬容任何哪怕是幾十塊錢看得見的浪費;

 

另一方面,對于懂得精益生產的人來說,他們的企業里到處是各種形式的七大浪費,損失高達數千萬人民幣,令人痛心。可是,因為對精益生產的無知和擔心,他們連免費的培訓都不要,更不要說花幾十萬、幾百萬請外面的專家幫助自己建立精益生產體系。

 

更有可惜的,我了解過一個曾經做得非常成功的民營企業,在他們的生產規模還在三四個億的時候,生意紅紅火火,效益非常高。但企業搬家擴建之后,生意就一蹶不振。老板整天訓人發火,發狠地逼著產值在三年后追過歷史高點,可是利潤卻大不如前。

 

原來,企業在搬家之前,因為廠區、車間面積小,一切辦公室、車間設備布局和原材料、產成品庫存都不得不非常精簡緊湊,企業在無意中實施了精益生產。

 

可惜的是企業中竟然沒有人認識到這一點。等到企業遷到比原來企業大5倍的新址時,氣派倒是大了不少,可是人員從辦公室到車間、物料從倉庫到工位、零件從生產線一端到另一端等所有移動距離都比以前增加了好幾倍!經典的7大浪費,徹底地違背IE原則。

 

可是老板不愿意聽員工和專家的不同意見,造成了企業效益的巨大滑坡。老板寧愿相信問題都是來自原材料和勞動力的漲價、用工荒、銷售價格的變動和中層領導的不得力,總之不是自己的問題。時間久了,企業哪還有敢指出皇帝新衣的小孩?

 

精益生產在中國的民營企業為什么比在國外企業推行難得多?

 

筆者認為有以下幾個原因:

 

1、中國科技與工業歷史上就缺乏精密和嚴謹的追求。即使在現代,中國人從生活到工作,從日常小事到處世態度都習慣于大概齊、差不多;

 

2、與美國自上個世紀一十年代福特發明流水線大規模生產方式之后八十年開始接受精益生產方式相比,中國民營企業經歷過小型作坊后到成功建立規模生產的時間大概只有不到二十年,大家還沉湎于貪大求多的規模迷思當中,還沒來得及留意和思考沒有精益化的大規模生產其實應該已經過時了。

 

3、過去中國的二三十年,與美國100年前的資本原始積累有某些相似之處。市場經濟與工業文明的崛起給了第一批企業家跑馬圈地的巨大機會。企業無需考慮精益生產,就可以大把大把地賺錢,而精益生產為企業減少浪費和降低成本所帶來的進一步利潤與跑馬圈地得來的超額利潤相比,好像是高等數學里的“高階無窮小”與“線性主部”的關系。企業家難以想象精益生產到底可以給他們帶來多大的好處。

 

4、 一些企業家認為精益生產是基層的事,與老板沒有多少關系。我們曾經遇到一些企業的員工抱怨,雖然各部門的員工都接受了外聘的精益生產培訓師的培訓,但是離開課堂后,大家還是各干各的,花了錢也沒看到效果。究其原因,發現公司副總以上的人沒有一個盯住精益生產不放的。可想而知,企業的一把手顯然也沒有個人的承諾與投入。

 

5、 當企業家把過去二三十年的成功主要歸功于自己時,過度的自信會妨礙企業家虛心地學習和接受自己其實并不太了解的學問和技術。因而不容易在精益生產上突破自己。

 

6、麻煩的是,在中國,很多精益生產的培訓和咨詢組織的咨詢師和培訓師自己并未當過制造企業的一把手,缺乏完整的企業經驗和系統的管理知識。因此與精益生產基礎比較薄弱、但創業經歷豐富、技術了如指掌的企業家的溝通經常并不夠成功。

 

7、中國的工業化歷史時間比西方短得多,許多民營企業更是剛剛脫胎于鄉鎮企業,帶有農業文明的特點。雖然說西方人和中國人一樣本能地不喜歡變化,出于個人利益保護的心態對精益生產心存疑慮,但中國員工的職業水平較低,公司法制體系更加不健全,而且民族特點更加迂回,這與精益生產要求簡單直接,暴露問題的文化沖突更大。

 

很多民營企業家雖然面臨轉型升級的壓力,但是他們把更多注意力放在人人都想得到的融資、用老辦法搞定客戶、供應商和員工上,沒有從戰略的高度求助于精益生產。可是,按照經濟學的“踮腳效應”(當很多人看游行時,有人踮起腳尖可以看得清楚些。

 

但是當大家都用踮起腳尖這種簡單努力想看得更清楚些時,不但不會看得更清楚,而且還要額外付出踮腳尖的努力),當所有的民營企業家都會用相似的反應式管理應對一切時,企業并沒有獲得更好的競爭優勢。

 

回顧西方發達國家已經走過的大批均質化規模生產企業后來有百分之八九十都會最后被淘汰掉、而留下來的企業大部分都不得不多多少少在搞精益生產的的事實,拒絕邀請和實施精益生產的中國民營企業在未來的10年中被淘汰的概率應該會成十倍地增加!而如此關系公司全局和命運的大事,只有老板意識到了,并且決心不惜代價堅持做到,企業精益化才有希望。

 

精益生產在中國的推行方式需要符合本地、本企業實際情況

 

在中美合資公司中,那些由美國人主導精益生產過程尤其能體現中美雙方的差異。因為文化背景的差異,在上文所列在中國難于推行精益生產的7個原因中,美國人只對其中的2)有一定的了解,而對其他的“中國特色”通常不太有概念。但是人性的特點使得處于優勢地位的人更加容易自以為是。

 

筆者曾經若干次目睹過有些美國人在合資收購的內地企業中推動精益生產的方式。面對一個剛收購的長期虧損的老國企,人心渙散,領導不力,質量低下,還多次發生罷工事件。

 

美國來的訪客一邊抱怨為什么沒有人去車間阻止員工串崗、告訴員工應該做什么?一邊把他們從豐田學到的方法再閉門造車地拔高到“企業系統”的高度教給工人們,結果大家一頭霧水。

 

老外前腳走,車間工人后腳就把他們買來的新工作臺和工具架扔到后院淋雨了。連公司里另外一位在中國呆過幾年的美國人都看明白了。他說:“我們這里連水還沒有呢,他們從美國來的卻拉著大家先講如何制冰!”

 

不了解情況,脫離實際、揠苗助長、生搬硬套豐田的經驗或者歐美經驗,在中國,特別是在民營企業,是注定要失敗的。不論是美國顧問,還是中國的精益咨詢公司,還是企業新招聘的精益總監。



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